Diseño de la Cadena de Valor

1- Descripción del estado futuro ideal a largo plazo

Debemos preguntarnos:

¿De qué forma los principios del Lean Manufacturing pueden en nuestro caso apoyar al cumplimiento de las expectativas del cliente?

¿Cuál es nuestra posición respecto al Principio de Cero Defectos / Flujo / Tracción / Cadencia?

Hay que tener en cuenta que la implantación de estos principios no debe hacerse de forma desordenada, ya que unos se apoyan sobre otros.

Cada caso es único, pero una forma coherente de llevar a cabo las mejoras es enfocar los esfuerzos sucesivamente en Cero Defectos (conseguir fiabilidad), Flujo, Tracción y Cadencia. Siempre asegurando lo conseguido mediante una estandarización efectiva.

Finalmente, también nos preguntaremos cómo debe fluir la información en la Cadena de Valor.

 

            Sobre el Principio de Cero Defectos

Oportunidades de mejora:

En el Análisis de la Cadena de Valor podremos encontrar operaciones de control de calidad (no añaden valor), en ocasiones hasta duplicadas; instrucciones poco claras; flujos de información ineficientes para reaccionar en caso de defectos; bajos OEE causados por reprocesos o chatarras, etc.

Acciones:

Las acciones deben ir enfocadas a:

1. Prevenir (no dejar que los defectos tengan lugar)
2. Detectar (reconocer los defectos de inmediato)
3. Informar (el proceso que lo generó debe conocerlo de inmediato)
4. Eliminar (corregir los defectos de inmediato y para siempre)

Las herramientas asociadas al Principio de Cero-Defectos, empezando por las 5S, son numerosas.

 

            Sobre el Principio de Flujo

Oportunidades de mejora:

En el Análisis de la Cadena de Valor tendremos indicados oportunidades de mejora como medios de producción con bajo OEE, tiempos de cambio largos (oportunidades de aplicación de SMED), layouts inadecuados, etc.

Acciones:

Para conseguir plazos de entrega cortos e inventario mínimo el material debe fluir.
La implantación del principio de flujo puede llevarse a cabo mediante la aplicación de “automatización de bajo coste” (por ejemplo transporte por gravedad mediante rampas), mediante la organización del puesto de trabajo (por ejemplo chaku-chaku) o, si las máquinas no pueden acoplarse entre sí, mediante carriles FIFO (First-In First-Out / lo primero que entra es lo primero que sale)

 

            Sobre el Principio de Tracción

Oportunidades de mejora:

Los stocks elevados y la falta de comunicación entre procesos indican funcionamiento en “empuje” (PUSH) en lugar del en “tracción” (PULL)

Acciones:

Si los procesos no pueden ser conectados directamente, el inventario entre ellos puede organizarse mediante sistemas PULL.
Mediante el uso de sistemas PULL se consigue un inventario ordenado y un control de la producción en función del inventario (“lo que se extrae debe ser repuesto”).
Para contar con un inventario mínimo es necesario que el tiempo de reposición sea corto. Esto requiere un aprovisionamiento estable tanto interno (alto OEE) como externo (alta flexibilidad de proveedores).

Un sistema PULL no requiere necesariamente KANBAN, pero sí implica que existirán medios por los que los procesos estarán comunicados para fabricar o transportar aquello que se demanda y para evitar la sobreproducción.

            Sobre el Principio de Cadencia

Oportunidades de mejora:

Grandes desequilibrios entre ritmos de cliente y ritmos de producción evidencian oportunidades de mejora según el Principio de Cadencia.

Acciones:

Si no hay un “ritmo” concreto de la demanda, la demanda del cliente debe nivelarse para estimar la cadencia y minimizar las variaciones de volumen.
Los medios deben producir a una cadencia cercana a la del cliente para evitar la sobreproducción. Esto implica que puede haber distintas cadencias para distintos productos.
Los equipos deben producir al ritmo del cliente en pequeños lotes con inventario mínimo independientemente de cual sea el tiempo de ciclo mínimo al que puedan funcionar.
El diseño del proceso debe ser tan flexible como sea posible para adaptarlo fácilmente al cambio del ritmo de cliente.
Una posibilidad podría ser la aplicación del concepto de proceso chaku-chaku (que permite el ajuste de cadencia mediante la variación del número de operarios)

 

 

¿Cómo debe fluir la información en el flujo de valor?

 

Debe haber un único punto en la cadena de valor controlado por la Planificación de la Producción. Las órdenes de fabricación se generan sólo en ese punto. De ahí hasta el origen el control de la producción se lleva a cabo mediante PULL.
Una opción es el uso del sistema Heijunka, según el cual se ordenan tarjetas KANBAN según la secuencia de necesidad. Esto crea un mix de producción nivelada con lotes pequeños.

El material debe fluir por el proceso siguiendo el criterio FIFO

Otra opción es la instalación de un “supermercado” de producto terminado que controle el proceso anterior. En este caso hay que prestar especial atención a los niveles del supermercado, de modo que absorba las posibles variaciones de demanda.

Otras opciones son posibles en función del cliente, variación de la demanda, frecuencia de expediciones, etc.

 

2- Descripción de situación alcanzable a medio plazo (OBJETIVOS)

Tras identificar lo puntos fuertes y puntos débiles de la cadena de valor y haber definido la “situación futura” a la que se pretende llegar, se debe enumerar en hoja aparte cuál es el Plan de Objetivos de Mejora para los siguientes 12 meses (para avanzar hacia la “situación futura” definida)
Este Plan de Objetivos de Mejora puede ser utilizado directamente para comprobar los avances. Una opción es situar la “situación actual” junto a la “situación futura” e ir marcando con igual color en ambos diagramas las acciones que se han llevado a cabo. De esta forma el progreso se puede visualizar fácilmente el progreso.