TPM es “Total Productive Maintenance”, traducido literalmente “Mantenimiento Productivo Total”.

  1. Mantenimiento – Porque tiene como objetivo el buen funcionamiento sostenido de los equipos.
  2. Productivo – Porque persigue la alta productividad a través de la disponibilidad de los equipos (alto OEE)
  3. Total – Porque implica a todo el personal, no sólo a Mantenimiento.

Objetivos

El objetivo general del TPM es aumentar el OEE (Eficiencia global de los medios de producción), especialmente mediante la eliminación de averías (y el sostenimiento de las condiciones mejoradas)

Objetivos asociados:

  • Reducción de los costes de mantenimiento
  • Incremento de la productividad
  • MTBF (Mean Time Between Faliures) (Frecuencia de averías)
  • MTTR (Mean Time to Repair) (Capacidad de reacción ante averías)
  • Reducción de Reprocesos
  • Reducción de Chatarras
  • Mejora de la Motivación del personal

Participantes en el desarrollo del TPM:

Dirección (como promotor del proyecto)
Producción (como parte activa y responsable de la fiabilidad de los equipos)
Ingeniería (como responsable de la estandarización)
Mantenimiento (en sus tareas adicionales de formar al personal y ser formado para adquirir nuevas competencias)

Preparación de la implantación de TPM.

Implantar el TPM implica generalmente un cambio de mentalidad en la organización.
Tradicionalmente las funciones de “Producción” y “Mantenimiento” están desligadas.
Sólo en caso de incidencias muy sencillas y personal con experiencia cabe esperar una intervención propia de Mantenimiento realizada por personal ajeno a Mantenimiento. Aún así el límite entre Mantenimiento y Producción puede no estar del todo claro en estos casos, y puede dar lugar a conflictos.

Para conseguir el cambio de mentalidad que supone el TPM es importante partir de:

  • un conocimiento suficiente de la metodología del TPM
  • una experiencia que ayude a afianzar la nueva forma de proceder

Puede ser conveniente trabajar previamente en la implantación de las 5S (lo cual en sí implica también formación y estandarización). Esto tendrá dos ventajas importantes para el TPM:

Se lleva a cabo una limpieza integral de los equipos con la intención de sacar los problemas a la superficie.
Se definen estándares de orden y limpieza. Y además se pone en marcha un plan de auditorías que pretende identificar y corregir desviaciones del estándar.

Existen estadísticas, como las proporcionadas por la VDMA (Asociación Alemana de Fabricantes de Maquinaria) en 2001, que señalan la suciedad como causa origen principal de las averías:

  • Suciedad (40%) – filtros sucios en motores eléctricos y bombas hidráulicas, virutas de mecanizado, etc.
  • Fallos humanos (33%) – falta de formación, falta de motivación, instrucciones inadecuadas, etc
  • Desgaste/Rotura de herramientas (25%)

Estos datos reafirman la conveniencia de implantar las 5S. Si bien es conveniente contemplar las 5S no como un fin en sí, sino como una base sólida para la implantación posterior de otros sistemas que pueden contribuir a un cambio profundo de la organización.

En cualquier caso, si se tiene éxito con las 5S hay mucho ganado con respecto al TPM.

El TPM implica la participación de TODOS, pero no a todos le cambia la vida como al operario. En niveles avanzados del TPM, el operario se vuelve responsable de la disponibilidad de los medios de producción. Esto quiere decir que se espera de él:
– que realice operaciones básicas de mantenimiento preventivo
– que sea capaz de resolver averías sencillas en los equipos (mantenimiento correctivo básico)
– que lleve a cabo una continua inspección de los equipos para predecir futuros problemas (apoyo al mantenimiento predictivo)

Se espera por tanto que el operario lleve a cabo funciones adicionales a las propias de la producción. Esto tiene sentido por la habilidad que le confiere el contacto continuo con las máquinas; y por otra parte por que realmente “es capaz de hacerlo”:
Podemos considerar que, en la mayoría de los casos, más de la mitad de las operaciones que habitualmente realiza el personal de Mantenimiento puede realizarlas el propio operario. Algunas de ellas sin ni siquiera formación adicional, otras requieren formación y a veces también herramientas específicas.

Luego el papel de Mantenimiento es importante a la hora de definir qué tipo de operaciones son trasladables al personal de Producción y en qué condiciones. Finalizado esto, ¿qué cabe esperar del Departamento de Mantenimiento? ¿Es prescindible? No. La idea es aprovechar la capacidad extra obtenida para especializar al personal de Mantenimiento, de modo que se pueda reducir la dependencia de personal exterior. Es decir, de modo que haya un mayor conocimiento interno de los equipos.

Las etapas del TPM pueden variar según se desglosen o agrupen. En cualquier caso deben pasar por las siguientes fases:

1ª: Limpieza integral de los equipos.

Al igual que en las 5S, esta limpieza integral pretende sobre todo sacar los problemas a la superficie, de modo que puedan resolverse.
La idea es dejar los equipos en condiciones óptimas de funcionamiento. Posteriormente se trabajará en cómo mantener las mejoras conseguidas.

2ª: Medidas preventivas para el sostenimiento de las condiciones de limpieza.

Esta etapa vendría a coincidir con la conclusión de las 5S: Sostener.
A partir de este momento, y hasta el final, la colaboración de los supervisores o líderes de equipo es fundamental.

3ª: Estandarización.

Se definen cuáles van a ser las tareas básicas de mantenimiento a realizar periódicamente. También se inicia un registro continuo de desviaciones.

4ª: Asunción de responsabilidad del operario sobre la disponibilidad de sus equipos.

Formación del personal para las actividades de automantenimiento, inspección y mantenimiento correctivo limitado. El operario asume la responsabilidad sobre la disponibilidad de sus equipos.

5ª: Automantenimiento.

Implantación completa del automantenimiento, inspección y mantenimiento correctivo limitado.

¿Qué cabe esperar del TPM?

El TPM implementado con éxito conlleva importantes beneficios en forma de incremento de productividad y reducción de costes de mantenimiento. Si bien a corto plazo implica:

Formación
Tiempo (las primeras fases del TPM implican paros prolongados para la intervención conjunta de Producción y Mantenimiento)
Medios (Herramientas, estándares…) para las nuevas competencias del personal de Producción.
Factores clave para el éxito:

Compromiso de la Dirección.
Definir objetivos medibles a revisar con determinada frecuencia.
Definir “coordinadores TPM” que velen por su correcta implementación.
Asegurar que los registros continuos de incidencias tienen respuesta en un continuo apoyo al personal. Sólo así cobran sentido.
Puede no se clave pero sí muy conveniente comenzar la andadura con talleres piloto (áreas no excesivamente complejas y en las que el impacto sea significativo).

Algunas herramientas:

Identificación de niveles de TPM alcanzados.

Tiene sentido identificar el nivel de TPM alcanzado en las instalaciones para poder hacer un fácil control visual del alcance que el TPM está teniendo en las instalaciones.
Esto implica aplicar también un sistema de evaluación (o auditoría) que nos ayude a reconocer el nivel de TPM alcanzado.

Las “tarjetas TPM”

Existen diversos tipos de “tarjetas TPM”.
Se utilizan para identificar las anomalías directamente en la máquina. Otras tarjetas tienen copias que pasan a Mantenimiento y/o al Coordinador del Programa TPM para coordinar las reparaciones.

Existen diferentes metodologías y modelos para la implantación del TPM.
El TPM abarca indicadores y herramientas importantes tales como el OEE, ciclo PDCA, SMED, 5S, 5-WHY…que pueden hacerlo muy complejo.
No es posible proveer información suficiente en una ficha para acometer la implantación del TPM, pero sí para tener una idea inicial que anime a dar un siguiente paso.

Bibliografía recomendada:

Introduction to TPM: Total Productive Maintenance (Seiichi Nakajima)
Productivity Press (October 1988)

ISBN-10: 0915299232