Toyota Kata (en dos palabras)

Toyota Kata (en dos palabras)

Cuando hace más de 80 años Kiichiro Toyoda decidió dedicarse a la fabricación de automóviles eligió el nombre de Toyota porque, sin dejar de parecerse a su apellido, podía escribirse con ocho trazos, siendo el ocho un número asociado a la buena suerte.

Hoy en día la marca Toyota, las de los ocho trazos, vale 53.000 millones de dólares. Es la marca de automoción más valiosa del mundo, por encima de Mercedes, BMW y Honda.

A estas alturas sabemos bien que el éxito de Toyota no es cuestión de suerte. Algo han estado haciendo bien. No es de extrañar que medio mundo les mire de reojo y trate de copiarles. Pero es que Toyota, lejos de esconderse muestra lo que hace y está abierto a compartir sus prácticas. Los principios y herramientas de su sistema de fabricación han sido ampliamente estudiadas y están a nuestra disposición. Y entonces… llegó Mike Rother con su “Toyota Kata” para decirnos que lo estábamos entendiendo mal.

No se trata de copiar lo que hacen sino cómo lo hacen.

Cómo decía en una entrada anterior sobre Kaizen, nuestra orientación occidental a los resultados está enfrentada a la orientación japonesa al proceso. Sabemos que Toyota ha conseguido mejorar gracias a la implantación de kanban, andon, heijunka… y esperamos obtener con su aplicación los mismos resultados que ellos. Pero eso es saltar a la solución sin análisis previo, algo impensable en Toyota.

Si Toyota creó esas herramientas fue en el transcurso del enfoque de un problema según el pensamiento científico. En sucesivas iteraciones de formulación de hipótesis, experimentación y ajuste que les llevaron a ir mejorando sus procesos, con algunas invenciones curiosas que se han convertido en la caja de “herramientas lean” a la que todos recurrimos, pero que fueron creadas en un momento concreto para un problema concreto.

Si realmente hay un secreto en el éxito de Toyota es el fuerte arraigo del pensamiento científico, que es enseñado y perfeccionado a todos los niveles.

Durante muchos años los únicos katas que conocía eran los de karate. Sucesiones de movimientos que habías de aprender a base de constante repetición bajo la supervisión de tu maestro. La idea original era que ante un determinado ataque tu defensa y contraataque fueran los aprendidos mediante el kata.

Mike Rother llama Improvement Kata a la aplicación sistemática del método científico a la mejora de procesos. Y Coaching Kata al proceso por el cual el supervisor se asegura de que el subordinado no trata de aplicar soluciones de forma irreflexiva sino que aplica el método científico.

A base de repetición el pensamiento científico se vuelve un hábito para todos, y Toyota aumenta su valor mediante el aprovechamiento de su mayor activo, su gente.

Cuando Kiichiro Toyoda sufrió el robo de los planos del último telar que había desarrollado no se inquietó demasiado. Parece ser que su reacción fue: no hay problema, no tienen el conocimiento que hemos adquirido resolviendo problemas hasta llegar a diseñarlo, y para cuando sean capaces de fabricarlo ya lo habremos mejorado tanto que no podrán competir con nosotros.

A veces pienso que la mera aplicación de las herramientas de Toyota es como copiar esos planos. A menudo puede hacernos mejorar nuestros procesos, pero nos mantiene y nos mantendrá muy lejos del gigante japonés. Al menos ahora sabemos por qué.

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